Foto: Olia danilevich op Pexels, gepubliseer op 5 September 2020.
The truth is, however, Gen Z will be in charge eventually. Their ideas about work will likely get incorporated into the next generation workplace. Then, these social media-adapted catchphrases like conscious unbossing may become the norm. (Di Meglio 2025)
Die Poolse joernalis Jan Bolanowski (2026), verbonde aan Euronews, verwys onlangs na ’n interessante tendens wat by Generasie Z te bespeur is, wat as die huiwering of versigtigheid beskryf word om korporatiewe bestuursrolle na te streef. Die artikel is gebaseer op ’n onderhoud met Tomasz Szklarski, hoof- uitvoerende beampte van Enpulse en kenner op die gebied van werknemersbetrokkenheid en/of -toewyding (commitment).
Bolanowski (2026) wys tereg daarop dat bevordering tradisioneel as ’n kenmerk van loopbaansukses beskou word, maar dat baie jongmense, veral Generasie Z, deesdae meer waarde heg aan ’n gesonde werk-lewenstyl-balans as aan groot salarisse of hoë werkstatus. Hulle wys dikwels bevordering van die hand, omdat dit meer verantwoordelikheid, langer werksure en groter druk impliseer. Hierdie verskynsel, bekend as conscious unbossing, kom neer op die doelbewuste wegskram of vermyding van leierskapsrolle en is nie ’n gevolg van gebrekkige ambisie nie, eerder om uitbranding te voorkom wat gepaard gaan met bevordering in die korporatiewe sektor. Dit kom neer op ’n doelbewuste wilsbesluit om beroepsontwikkeling te fasiliteer deur middel van individuele bydraes en insette in die organisasie, eerder as op grond van tradisionele hiërargiese bestuursisteme (Best Companies 2026).
Vir ondernemings skep dit beslis uitdagings, aangesien effektiewe leiers noodsaaklik is om werksgroepe effektief te koördineer en organisasies doeltreffend te bestuur. Met ’n verouderende en kleiner wordende werkerskorps, word dit al moeiliker om nuwe bedryfsleiers te ontwikkel. Kenners meen ook dat kunsmatige intelligensie (KI) nie volledig vir hierdie tekorte kan kompenseer nie, omdat KI nie noodwendig oor die spektrum van noodsaaklike menslike eienskappe, soos toepaslike insig, hoë vlakke van empatie en gefundeerde oordeelsvermoë, beskik nie (Bolanowski 2026).
........
Kenners meen ook dat kunsmatige intelligensie (KI) nie volledig vir hierdie tekorte kan kompenseer nie, omdat KI nie noodwendig oor die spektrum van noodsaaklike menslike eienskappe, soos toepaslike insig, hoë vlakke van empatie en gefundeerde oordeelsvermoë, beskik nie (Bolanowski 2026).
.........
Dit is opvallend dat die skrywer nie ’n poging aanwend om te verduidelik presies wat met die konsep Generasie Z bedoel word nie. Volgens die generasie-kohortteorie (Ozolina, Saitere en Gaile-Sarkane 2024) word individue wat in ’n spesifieke generasie gebore is, aan gemeenskaplik vormende, sosio-historiese, ekonomiese en tegnologiese ervarings blootgestel en gevolglik word hul persepsies, houdings en gedrag in die werksomgewing daardeur beïnvloed. Sommige teoretici voer aan dat ’n generasie eers gevorm word wanneer tydgenote hul gedeelde ervarings aktief erken en as betekenisvol beskou, terwyl ander argumenteer dat “generasie-lidmaatskap” bestaan ongeag of individue bewus is van hul gedeelde ervarings.
Bolanowski (2026) hou ook nie rekening met onderlinge verskille wat bestaan tussen die Generasie Z’s wat verskillende Europese lande, kulture of geografiese streke verteenwoordig nie, byvoorbeeld waar duidelik waarneembare kulturele verskille bestaan tussen die bevolkinggroeperinge van Wes- en Oos-Europa. Verder steun die skrywer sterk op inligting soos verkry uit een enkele onderhoud. Verskillende deskundiges se menings of verwysings na die data van onafhanklike bedryfopnames sou beslis meer waarde toevoeg tot die inhoud van die berig. Wanneer verwys word na Generasie Z-tendense is veralgemening ook ’n wesenlike gevaar. Dit mag wees dat dieselfde werkswaardes ook by Generasies X en Y voorkom.
Laastens, alhoewel bogenoemde artikel hoofsaaklik fokus op die pragmatiese aspekte van werksomgewings, sou ’n verwysing na die moontlike rol wat die woke-ideologie speel, toepaslik wees as ’n moontlike mediatorveranderlike in Generasie Z se weerstand of skeptisisme teen die aanvaarding van bestuursrolle en die verantwoordelikhede wat daarmee gepaard gaan.
Hoe geldig sou Bolanowski se aansprake dus wees?
Die hoofdoel van hierdie artikel is om kortliks te verwys na enkele menings en standpunte in die populêre/grysliteratuur, sowel as om ’n seleksie van portuurgeëvalueerde navorsingsbevindings in verband met die werkswaardes van Generasie Z te bespreek, veral met die klem op leierskapsrolvermyding.
In aansluiting by Bolanowski (2026) publiseer die uitgewersmaatskappy Earl G Graves (2025) ’n artikel (soos gesien deur ’n Amerikaanse lens) oor conscious unbossing wat gebaseer is op inligting soos verkry en geïntegreer is uit rubrieke en meningstukke deur Robert Walters, Forbes, die Business Insider, Deloitte, The Conversation, LinkedIn, die Universiteit van Waterloo, HR News, HealthManagement, Women of Influence, asook Development Dimensions International. Hiervolgens toon 57% van Generasie Z-werknemers, met professionele opleiding, minimale of geen doelbewuste strewe om bestuursposisies te beklee nie; 67% beskou middelbestuur as hoë stresomgewings met relatief lae vergoeding, terwyl slegs 13% tradisionele hiërargiese maatskappystrukture verkies. Generasie Z heg oor die algemeen meer waarde aan outonomie, buigsaamheid, sinvolle werksomgewings en doelgerigtheid as aan formele gesag en posrange of -benamings.
Volgens Earl G Graves (2025) stel hierdie veranderende houdings en persepsies organisasies voor geweldige uitdagings, aangesien dit tot leemtes in die leierskapspyplyn aanleiding gee en die risiko verhoog dat talentvolle werknemers met hoë potensiaal verlore gaan indien leierskapsrolle onaantreklik bly. Terselfdertyd skep dit geleenthede om buigsame, doelgerigte en inklusiewe leierskapsmodelle te ontwikkel wat met Generasie Z se werkswaardes belyn is. Sulke modelle kan “gesonder” werksplekkulture bevorder en ’n hegter, groter betrokkenheid wat spandinamika betref, ontwikkel. Mylordis (2026) sluit hierby aan en wys daarop dat Generasie Z-werknemers meer waarde heg aan outonomie, buigsaamheid, sinvolle werksopdragte en alternatiewe loopbaanbevorderingsgeleenthede as via die tradisionele korporatiewe roetes. Sy voer verder aan dat die tradisionele riglyne vir effektiewe bestuur uitgedien is. Sy doen ’n beroep op organisasies om middelbestuur te herkonseptualiseer as ’n samewerkende, kreatiewe en aanmoedigende omgewing en rig ’n waarskuwing dat maatskappye wat versuim om aan te pas, top-talent sal verloor.
Om hierdie tendens doeltreffend aan te spreek, behoort menslike hulpbronbestuur-deskundiges innoverende loopbaanontwikkelingsroetes te heroorweeg (Colvin 2025). Die wegbeweeg van die tradisionele siening dat bestuursposisies die optimale loopbaandoelwit is, is noodsaaklik en terselfdertyd behoort weldeurdagte, alternatiewe geleenthede geskep te word, soos parallelle bevorderingsgeleenthede vir vakdeskundiges.
Die maatskappy Glassdoor se data, in teenstelling met die menings hierbo, dui daarop dat Generasie Z steeds bestuursrolle opneem teen dieselfde tempo as vorige generasies, en baie streef steeds na die loopbaan- en finansiële voordele wat daarmee gepaard gaan om in ’n bestuursposisie aangestel te word (Lichtenberg 2025). Daar behoort dus gewaak te word om nie in die slaggat van stereotipering te trap nie.
Definisies
Beperkte eenstemmigheid bestaan oor die wyse waarop Generasie Z gedefinieer word. Sommige skrywers verwys na individue wat na 1994 gebore is; ander weer tussen 1997 en 2012; of tussen 1990 en 2012; tussen 1996 en 2010; en selfs middel 1990’s tot 2010.
Alhoewel navorsers verskil oor die jaargange of geboortekeerdatums, bestaan daar beslis eenstemmigheid in verband met die motivering vir die regverdiging vir die bestaan van ’n Generasie Z, soos Rosenberg, Blondheim en Sabag-Ben Porat (2025 paragraaf 3.2) verduidelik:
This division is based on defining Generation Z as those who first adopted mobile phones in childhood – during their elementary school years – in contrast to Generation Y, whose engagement with the cellular phone began in late adolescence or early adulthood.
Slepian, Vincent, Patterson en Furman (2024:525) se siening sluit hierby aan:
Generation Z’s only frame of reference is a digital dominant world, one in which technology has been with them from birth, and is present, always in-hand, literally at one’s fingertips. Research on Generation Z shows that 95% of this generation owns or has access to a smartphone and almost all (97%) use the internet daily.
Vir die operasionele doeleindes van hierdie artikel word in ooreenstemming met die Universiteit van Suid-Kalifornië (sj) se demografiese navorsingskriteria, volstaan met die geboortedatums vir Generasie Z vanaf 1997 tot 2012, met ander woorde ’n generasie met ’n chronologiese ouderdomsverspreidingswydte van 16 jaar.
Wat die konsep werkswaardes betref, word die definisie van Claassen, Schepers en Roodt (2004:84) hier gebruik. Werkswaardes verwys na die uitleef van lewenswaardes binne die konteks van ’n werksrol. Werkswaardes hou dus verband met dit wat die individu ervaar en waardeur hy gemotiveer word. Dit lei tot werkstevredenheid of -ontevredenheid.
Bevindings van enkele navorsingstudies
Wiktor, Komańda, Masoud en Honorata (2026) identifiseer beduidende verskille tussen tradisionele Poolse korporatiewe werkswaardes (soos dit in die alledaagse praktyk toegepas word) en die etiese/morele behoeftes van ’n groep (N=387) Generasie Z-werknemers. Verskille in die persepsies ten opsigte van geslagsgelykheid, toekomsoriëntasie en humanitêre oriëntasie het veral uitgestaan. Die analise dui daarop dat professionele ervaring nie noodwendig die gapings verminder nie. Generasie Z toon sterk weerstand teen die tradisionele organisatoriese struktuur, ongeag senioriteit. Die bevindings impliseer dat tradisionele strategieë krities heroorweeg moet word. Maatskappye behoort ’n kulturele transformasie te ondergaan deur voortaan gelykheid- en verhoudingsgebaseerde bestuursmodelle toe te pas ten einde Generasie Z se lojaliteite te behou.
’n Groep navorsingsgenote uit Maleisië, Bahrein en Saudi-Arabië (Alqershi, Thurasamy, Alzoraiki, Abdualmajed en Emam 2026) ontleed die data van 423 vroeë loopbaan-Generasie Z-werknemers, verteenwoordigend van 12 lande. Die bevindings sluit aan by bostaande Poolse studie en dui daarop dat die indirekte verband wat bestaan tussen agentiese leierskap en die doeltreffendheid van krisisveerkragtige leierskap (gefasiliteer deur middel van KI-ondersteunde, etiese besluitneming) beduidend sterker is wanneer die bestuurders ’n sensitiwiteit en begrip vir die aard en implikasies van Generasie Z se werkswaardes toon. Met ander woorde Generasie Z se werkswaardes is in hierdie studie as ’n belangrike moderatorveranderlike geïdentifiseer. In die bestuurspraktyk beteken dit dat ’n aktiewe, agentiese benadering tot leierskap op sigself nie voldoende is nie. Maatskappye benodig meer gedesentraliseerde, platter gesagstrukture sodat bestuurders KI-ondersteunde etiese besluitnemingstelsels doeltreffend kan benut.
Anggreani (2025) maak gebruik van ’n gemengde navorsingsmetodologie, waarin die data van ’n gerieflikheidsteekproef bestaande uit 427 Generasie Z-respondente, asook 32 aanlyn onderhoude met werknemers vanuit die Indonesiese tegnologie-, gesondheidsorg-, onderwys- en finansiële sektore gebruik is. 82,6% van die respondente was voorstanders van doelgerigte werksopdragte, waartydens belyning met werkswaardes en maatskaplike impak belangriker geag word as blote aandeelhouergerigte werksuitsette. 78,3% het inklusiewe, netwerkgebaseerde en deursigtige sisteme bo outoritêre, uitvoerende gesaggedrewe besluitneming verkies. Wat die prioritisering van holistiese welstand, buigsaamheid en volhoubare werkspraktyke betref, het 75,5% van die respondente hierdie faktor as van kardinale belang beskou.
Dié outeur identifiseer ook vier leierskapstyle of -tipes wat op Generasie Z van toepassing is: digitale fasiliteerders: benut tegnologie en digitale vaardighede om werksverpligtinge te koördineer. Voorstanders van doelgerigtheid: fokus op die belyning van spandoelwitte met breër organisatoriese en sosiale waardes. Voorstanders van outonomie: bemagtig individuele spanlede om met ’n hoë mate van selfstandigheid en minimale toesig optimaal binne spanverband te funksioneer. Kollektiewe besluitnemers: bevorder konsensus en benut die span se gesamentlike besluitnemingsvaardighede sover moontlik (Anggreani 2025).
’n Breër konseptuele raamwerk word deur George (2024) voorgestel ter verduideliking waarom conscious unbossing nie as ’n geïsoleerde neiging beskou moet word nie, maar veel eerder as ’n uitvloeisel van komplekse grenssisteme in die werksomgewing. Die artikel plaas bewustelike rolvermyding onder dieselfde sambreel as tendense soos stille bedanking (quiet quitting), werk volgens jou salaris (acting your wage) en lui-lekker-werk (lazy jobs) onder een oorkoepelende beweging, naamlik die anti-gejaag-etos (anti-hustle ethos). Dit dui daarop dat skeptisisme teenoor bestuursverantwoordelikhede uit dieselfde kernmotivering spruit, naamlik die beskerming van geestesgesondheid, handhawing van persoonlike welwese en die behoud van volle beheer oor selfstandige tydbesteding. Die skrywer voer ook tentatief moontlike redes aan vir hierdie tendens: Ouerlike finansiële ondersteuning en die uitstel van tradisionele lewensmylpale (soos die aankoop van eiendom of die aangaan van huwelike) verminder die onmiddellike druk om hoër betaalde bestuursposisies na te jaag. Tegnologie stel verder ook jong werknemers in staat om entrepreneurskap of digitale mikro-ondernemings te bedryf, wat hul afhanklikheid van tradisionele korporatiewe loopbane verminder.
Alhoewel die teoretiese beginsels onderliggend aan doelbewuste leierskapsrolvermyding gegrond word in internasionale literatuur, bespreek Mamuli en Nyonje (2025) die verskynsel binne die Keniaanse en Afrika-konteks en beklemtoon dat hierdie waarnemings nie slegs beperk tot Westerse samelewings is nie. Die Keniaanse korporatiewe sektor ervaar soortgelyke bewegings en word verplig om strategiese leierskapsontwikkeling en opvolgbeplanning dienooreenkomstig aan te pas.
Generasie Z is geneig om die tradisionele, liniêre siening van loopbaanprogressie met die konsep loopbaanmosaïek te vervang (Welsh en Nguyen 2025). Dit verwys na ’n doelgerigte integrasie van diverse rolle wat krities en stelselmatig oorweeg word om by individuele vaardighede, belangstellings, waardes en persoonlikheidseienskappe aansluiting te vind. Die nastreef van uiteenlopende werksrolle hou verband met die uitleef van verskillende professionele identiteite, die ontwikkeling van ’n wye spektrum netwerke en die behoefte aan kreatiwiteitsuitlaatkleppe. Omdat die bestaande menslike hulpbronbeleid, arbeidswetgewing en maatskappystrategie hoofsaaklik op die liniêre model geskoei is, bestaan ’n dringende behoefte om aanpassings te maak vir fraksionele, portefeuljegebaseerde en multirol-werkstrukture (Welsh en Nguyen 2025).
Gevolgtrekkings
Die verskynsel van conscious unbossing of die doelbewuste vermyding van bestuursrolle is ’n wesenlike tendens wat by Generasie Z-werknemers aanwesig is. Dit kan egter nie as ’n universele eienskap beskou word nie. Die inligting wat vir die doeleindes van hierdie artikel geraadpleeg is, wys op uiteenlopende standpunte, en veralgemenings behoort dus vermy te word.
........
Generasie Z is nie minder ambisieus nie, maar loopbaansukses en -ontwikkeling word anders gedefinieer as in vorige generasies. Organisasies wat steeds uitsluitlik op tradisionele hiërargiese sisteme steun, loop die risiko om goeie kwaliteit potensiële werknemers in die toekoms te verloor.
...........
Generasie Z is nie minder ambisieus nie, maar loopbaansukses en -ontwikkeling word anders gedefinieer as in vorige generasies. Organisasies wat steeds uitsluitlik op tradisionele hiërargiese sisteme steun, loop die risiko om goeie kwaliteit potensiële werknemers in die toekoms te verloor. ’n Stap in die regte rigting lê waarskynlik daarin dat die konsepte leierskap, bestuur, loopbaanontwikkeling en menslike hulpbronbeleid herdefinieer word, met die doel om beter aansluiting te vind by Generasie Z se werkswaardes, terwyl terselfdertyd in gedagte gehou word dat hierdie generasie nie as ’n homogene groep hanteer behoort te word nie.
Dit word aanbeveel dat ’n goedgekontroleerde studie, gebaseer op ’n verteenwoordigende steekproef Generasie Z-respondente in die Suid-Afrikaanse konteks, uitgevoer word, in verband met die persepsies van en houdings teenoor bestuursrolvermyding in die korporatiewe sektor.
Eindnota
Vir die doeleindes van hierdie artikel is KI hoofsaaklik gebruik vir vertalingsdoeleindes, basiese taalkundige versorging en parafrasering. Google Scholar en die US Biblioteek se databasisse is gebruik om toepaslike publikasies vir oorweging en seleksie te identifiseer.
Bibliografie
Alqershi, N., R. Thurasamy, M. Alzoraiki, G. Abdualmajed Ali en A.S. Mohammed Emam. 2026. Agentic leadership in the algorithmic age: Leveraging AI and ethical intelligence for crisis-resilient organizations. Leadership & Organization Development Journal, 47(6):1205–23. doi: https://doi-org.ez.sun.ac.za/10.1108/LODJ-06-2025-0512
Anggreani, M.P. 2025. Navigating conscious unbossing: Understanding Gen Z’s reluctance towards traditional leadership roles. Journal of Scientific Insights, 2(3):313–28. doi: 10.69930/jsi.v2i3.390. https://journal.scitechgrup.com/index.php/jsi/article/view/390/418
Best Companies. 2026. State of Engagement. 2026 Report. https://www.b.co.uk/articles/what-is-conscious-unbossing (15 Junie 2026 geraadpleeg)
Bolanowski, J. 2026. No one wants to be the boss: Why is Gen Z turning down promotions? Euronews, 22 Julie. (15 Junie 2026 geraadpleeg)
Claassen, L., J.M. Schepers en G. Roodt. 2024. Die werkswaardes van akademici. SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 30(4):82–92. https://share.google/uluHcwxi81E973OUD
Colvin, C. 2025. Workers are avoiding advancement. How can HR adjust when no one wants to lead? HR Dive. (1 Augustus 2026 geraadpleeg)
Di Meglio, F. 2025. Gen Z at Work: The Rise of Conscious Unbossing. HR Exchange Network, 13 Januarie. (17 Julie geraadpleeg)
Earl G Graves. 2025. Conscious unbossing: Gen Z’s new approach to leadership. (2 Augustus geraadpleeg)
George, A.S. 2024. The ‘Anti-Hustle’ ethos among Generation Z workers. Partners Universal Innovative Research Publication, September/Oktober: 96–109. https://doi.org/10.5281/zenodo.13993431 https://acrobat.adobe.com/id/urn:aaid:sc:EU:e3ea3eed-3a22-45b8-8799-06cd417c3092
Lichtenberg, N. 2025. Gen Z says they’re into conscious unbossing. Something else is actually playing out in the workplace, Glassdoor says. Fortune.com. (23 Julie 2026 geraadpleeg)
Mamuli, C.L. en R.O. Nyonje. 2025. Gen Z’s conscious unbossing: Rethinking leadership aspirations, mental health, and organizational structures in the 21st century workplace. Journal of Educational Leadership and Management, 1(1):293–305. https://journal.kemi.ac.ke/index.php/kjelm/article/view/28. chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/file:///C:/Users/hjb/Downloads/Prof+Nyonje.pdf
Mylordis, C. 2026. Conscious unbossing is gaining global traction and Gen Z is sparking the shift. LinkedIn. (24 Julie 2026 geraadpleeg)
Ozolina, J., S. Saitere en E. Gaile-Sarkane. 2024. Bridging generational gaps: Reducing conflict and enhancing collaboration in the workplace. Proceedings of the 28th World Multi-Conference on Systemics, Cybernetics and Informatics. (24 Julie 2026 geraadpleeg)
Rosenberg, H., M. Blondheim en C. Sabag-Ben Porat. . Who in the world is Generation Z? The rise of mobile natives and their socio-technological identity. Societies,15(11). https://go-gale-com.ez.sun.ac.za/ps/i.do?p=AONE&u=27uos&id=GALE%7CA865786107&v=2.1&it=r chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/file:///C:/Users/hjb/Downloads/societies-15-00314-v2.pdf
Slepian, R.C., A.C. Vincent, H. Patterson en H. Furman. 2024. Social media, wearables, telemedicine and digital health. A Gen Y and Z perspective. In K.S. Ramos (red.). Comprehensive Precision Medicine (First Edition), 524–44. New York: Elsevier. ISBN 978-0-12-824256-8 https://doi.org/10.1016/B978-0-12-824010-6.00072-1.
University of Southern California. (sj). USC Library Research Guides. (28 Julie 2026 geraadpleeg)
Welsh, A. en J. Nguyen. 2025. Multiple jobholding as identity: Investigating an emerging shift among younger workers toward “mosaic careers”. Northeastern University & Boston College. (29 Julie 2026 geraadpleeg)
Wiktor, Z., M. Komańda, H. Masoud en K. Honorata. 2026. The axiological distance of Generation Z in Poland: Comparing work-related value expectations with the Globe Model’s Societal Practices and Values. Economics and Culture, 23(1):98–108. https://www.proquest.com/docview/3360498998?pq-origsite=primo&searchKeywords=Generation%20Z%20and%20work%20values&sourcetype=Scholarly%20Journals
Lees ook: